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Dec 05, 2023

As 4 escolhas essenciais em um bom sistema de empregos

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Crédito: Mimi Phan / iStock

Ideias feitas para importar

Gerenciamento de operações

Por

Zeynep Ton

6 de junho de 2023

Mesmo as forças de trabalho bem pagas e bem treinadas falharão se os gerentes não fizerem as escolhas operacionais corretas.

Professor da prática do MIT Sloan, Zeynep Ton é especialista em design e gerenciamento de operações e em como as organizações podem equilibrar simultaneamente a satisfação de funcionários, clientes e investidores.

Quase uma década atrás, Ton publicou "The Good Jobs Strategy", que se baseou em 15 anos de pesquisa sobre empresas que ofereciam bons empregos enquanto criavam valor para todas as partes interessadas. Ela também é cofundadora do Good Jobs Institute, organização sem fins lucrativos, que ajuda executivos corporativos a aplicar a estratégia de bons empregos em suas próprias organizações.

Neste trecho de seu novo livro, "The Case for Good Jobs: How Great Companies Bring Dignity, Pay, and Meaning to Everyone's Work", Ton descreve a importância de investir nos funcionários e as quatro escolhas operacionais que os gerentes devem fazer.

Originalmente, estudei quatro varejistas de baixo custo (Mercadona, a maior rede de supermercados da Espanha; Trader Joe's, uma rede de supermercados americana; QuikTrip, uma rede de lojas de conveniência americana; e Costco) operando em um ciclo virtuoso de alto investimento em funcionários e alto desempenho.

Percebi que todos eles fizeram quatro escolhas operacionais que possibilitaram investir muito mais em seu pessoal da linha de frente e entregar muito mais a seus clientes do que seus pares medíocres operando em um ciclo vicioso - ou do que eles próprios faziam antes de dar a virada a bons empregos.

Essas quatro opções operacionais são: focar e simplificar; padronizar e capacitar; Cruzamento ferroviário; operar com folga.

Essas escolhas operacionais tornam o trabalho dos funcionários melhor. Ainda assim, mesmo o trabalho mais bem projetado não pode ter sucesso sem uma força de trabalho estável, capaz e motivada. E mesmo uma força de trabalho bem remunerada e bem treinada será derrotada pelas escolhas operacionais erradas. Portanto, essas quatro opções operacionais devem ser combinadas com o investimento dos funcionários. Chamo essa combinação de sistema de bons empregos. É um sistema que prioriza os clientes e é projetado para maximizar a produtividade, a motivação e a contribuição dos funcionários.

Aqui está uma breve visão geral dos elementos do sistema de bons empregos e como eles diferem do sistema de empresas que operam em um ciclo vicioso.

O modelo mental nas empresas que operam em um ciclo vicioso é principalmente financeiro e, portanto, inevitavelmente encara os funcionários como um custo a ser minimizado. Os salários da linha de frente são baseados na taxa de mercado vigente naquela área, como se o trabalho fosse como qualquer outro insumo para a produção. A alta rotatividade de funcionários é tratada como algo com que se conviver, como a manutenção de equipamentos.

Por outro lado, o modelo mental em empresas com um bom sistema de empregos é centrado no cliente e, portanto, reconhece que os funcionários da linha de frente – aqueles que estão face a face com os clientes – são os que impulsionam a diferenciação, o crescimento e a lucratividade.

Esses funcionários não são picaretas e pás - eles são o ouro. Quando você é centrado no cliente, a alta rotatividade de funcionários é um custo que você não pode tolerar. Assim, essas empresas investem o que é necessário para atrair as pessoas certas, treiná-las, retê-las e manter as expectativas altas. Esse investimento inclui salários mais altos, horários mais estáveis, promoção interna e forte contratação, treinamento e gerenciamento de desempenho.

A seguir estão as quatro opções operacionais:

O modelo mental em empresas que operam em um ciclo vicioso é que as funções da matriz tomem decisões para melhorar suas próprias métricas e deixem os funcionários da linha de frente descobrir como lidar com as consequências dessas decisões. Os silos na sede adicionam constantemente produtos, serviços, projetos, ferramentas e pilotos. Essas atividades – muitas vezes descoordenadas – criam uma carga de trabalho maior e desigual nas linhas de frente. Mudanças de última hora em entregas, pilotos e visitas corporativas tornam a carga de trabalho imprevisível.